Les claus de l'èxit del New York Times

Els enormes reptes que planteja la revolució digital afecten, d’una manera o d’una altra, qualsevol mitjà de comunicació. A les empreses més grans, el repte és especialment complex, ja que les dinàmiques i els hàbits establerts són, moltes vegades, més difícils de canviar. Per aquesta raó, el procés de reinvenció digital en què es troba immers el The New York Times des de fa dues dècades ofereix nombroses lliçons a altres mitjans de tot el món. A continuació, es presenten les deu conclusions i lliçons essencials que es poden extreure de la seva experiència de reinvenció.
 

1. Periodisme de qualitat
Si alguna cosa defineix amb claredat la proposta del The New York Times és la decidida aposta pel periodisme de qualitat i per intentar oferir un producte informatiu i de servei que resulti imprescindible en la vida dels usuaris. El diari manté, des de fa anys, una redacció formada per uns 1.300 professionals, la més gran entre els diaris dels Estats Units. Però encara que el nombre és similar al de fa deu anys, la configuració de la redacció no ho és, ja que l’equip s’ha anat renovant per introduir els nous perfils que demana el producte digital.

Gràcies a això, avui el The New York Times segueix oferint un magnífic producte imprès i és present al web i als mòbils amb un producte digital de primer ordre. En l’era de les notícies falses, el Times ha mantingut en tot moment la inversió en el periodisme, convençut que els usuaris demanen productes en què es pugui confiar. En el document estratègic Our Path Forward, publicat l’octubre de 2015, la direcció de la companyia assenyalava que “la feina que tenim per davant és més important que simplement assegurar el futur del Times. El nostre objectiu –de fet, la nostra responsabilitat– és demostrar que hi ha un model de negoci per al tipus de periodisme ambiciós, original i d’alta qualitat que és essencial per a una societat ben informada”.

2. Nou model de negoci
L’any 2012, es va produir un canvi històric en el model de negoci del The New York Times. Per primera vegada en la seva història, els ingressos generats pels usuaris van ser superiors als ingressos aportats pels anunciants del Times. L’any 2016, la circulació va representar un 56,6% del total d’ingressos, mentre que la publicitat es va quedar en un 37,3%. Els altres ingressos van aportar un 6,1% restant. A més, la tendència és que la publicitat segueixi perdent pes en el repartiment dels ingressos. Al febrer de 2017, el Times va anunciar que havia superat la xifra dels 3 milions de subscriptors entre impresos i digitals.

L’altre canvi transcendental és l’augment del pes dels ingressos digitals enfront dels generats per l’edició impresa. L’objectiu fixat per la direcció és multiplicar per dos els ingressos digitals entre l’any 2015 i 2020, per a aconseguir aquest any un mínim de 800 milions de dòlars d’ingressos derivats de l’activitat digital. Si s’aconsegueix, els directius calculen que generarà prou diners com per seguir mantenint una redacció de la màxima qualitat i d’una grandària suficient per mantenir el producte periodístic a què aspira la companyia.

3. El focus en els més fidels
Els lectors, especialment els més fidels al producte, són la base fonamental del negoci del The New York Times. Un dels principals objectius del diari és augmentar el grau de compromís dels lectors o usuaris amb el seu producte, ja que són els usuaris més fidels els que aporten més al negoci, tant en forma de subscripció com de publicitat (en generar moltes més visites i pàgines vistes). Els números són contundents: un 90% dels ingressos digitals del Times procedeix d’un 12% dels usuaris més lleials.

L’informe World Press Trends 2016, elaborat per l’Associació Mundial de Diaris WAN-IFRA, revela que la tendència més destacada en el sector de la premsa mundial és el major focus que estan posant moltes capçaleres a intensificar i ampliar la relació amb els lectors. El primer i imprescindible pas per incrementar la xifra d’usuaris fidels és augmentar la base d’usuaris globals. I per això, el Times s’ha fixat en dos àmbits: els joves i el públic internacional.

Entre les iniciatives per arribar als joves, una de les iniciatives més recents és un programa de donacions perquè desenes de milers d’estudiants puguin accedir gratuïtament al diari. El creixement internacional és una de les fites en què està invertint més diners. El 2016, va crear el grup intern NYT Global, dedicat a l’expansió de l’audiència internacional. Entre 2016 i 2018, el diari invertirà 50 milions de dòlars en els plans internacionals. El 2016, es va llançar The New York Times en espanyol per a arribar al públic de parla hispana. En els mesos recents, el diari ha expandit la cobertura informativa a dos mercats en els quals vol créixer de manera especial: Austràlia i Canadà.

Posar el focus en els lectors suposa també conèixer-los al millor possible. El diari compta amb un important grup de treball dedicat a analitzar a fons el comportament dels usuaris i a estudiar-ne els gustos i preferències.

4. Missió i valors clars
Una de les coses que crida més l’atenció quan s’estudia l’evolució del The New York Times i de la seva empresa editora és la claredat amb què està expressada la seva missió i la seva proposta de valor. “The New York Times Company és una organització global de mitjans de comunicació dedicada a enfortir la societat en crear, reunir i distribuir notícies i informació de la més alta qualitat. La companyia inclou The New York Times, NYTimes.com i propietats relacionades. És reconeguda internacionalment pel periodisme d’excel·lència, i per la innovació en la manera d’explicar històries impreses i digitals i en el model de negoci”. Aquesta és la descripció de la companyia.

5. Adaptats a l’era digital i mòbil
Recentment, la redacció del Times, formada per 1.300 persones, ha incorporat cada any uns 70 nous professionals que han ocupat les places deixades per altres professionals, de vegades a través de baixes incentivades o acomiadaments. Així, el nombre de professionals en la redacció s’ha mantingut força estable, però la configuració de l’equip ha variat considerablement.

Segons un informe del grup 2020 publicat al gener de 2017, titulat Journalism That Estands Apart, “a grans trets, prop de la meitat d’aquestes contractacions han estat en les categories amb un impacte més directe en el periodisme: líders de cobertures, reporters, videogràfics, editors gràfics i altres”. Segons els autors de l’informe, el ritme de renovació de la redacció hauria fins i tot d’accelerar per adaptar-se més ràpidament a les necessitats de l’entorn digital i mòbil.

La renovació de l’equip del Times s’ha vist també reflectida en la creació de noves àrees o departaments que no existien fa tot just tres anys. Per exemple, l’equip de desenvolupament d’audiència o l’equip de vídeo. A més d’incorporar-hi nous perfils, també està realitzant un important esforç de formació perquè els professionals puguin adquirir noves habilitats útils per a l’era digital i mòbil. Un bon exemple d’això és la formació rebuda, al llarg de 2016, per uns 300 periodistes del diari per poder fer emissions de vídeo en directe a través de Facebook Live.

6. Futur (i present) mòbil
“En els propers anys, la batalla es guanyarà o es perdrà en els telèfons intel·ligents. Aquesta segueix sent la nostra principal àrea d’enfocament en cada part de l’organització. Si bé, a llarg termini, hem de construir una organització flexible que pugui donar una ràpida resposta als futurs canvis en tecnologia i comportament de l’usuari”. Aquest és l’enfocament plantejat per l’equip directiu del Times en l’esmentat document estratègic Our Path Forward.

Com succeeix amb la resta de mitjans digitals, la major part de l’audiència del Times consumeix el producte digital a través del telèfon mòbil, que ha desbancat definitivament el PC. Un dels productes pensats específicament per al mòbil va ser l’app NYT Now. Aquesta aplicació nativa va permetre experimentar amb nous formats que després van ser incorporats tant a l’app del Times com en nous productes informatius.

7. Cada cop més visual
Un 12% de les històries publicades pel The New York Times contenen algun element visual −un vídeo, un gràfic, un mapa, un interactiu o qualsevol altre element multimèdia−com a part essencial de les mateixes. El periodisme visual és una de les principals apostes. En algun cas, s’ha arribat a parlar que la meitat dels continguts tinguin un caràcter visual.

En alguns àmbits, The New York Times parteix ja d’una posició privilegiada. Per exemple, gaudeix d’un ampli reconeixement internacional per la qualitat del treball del departament gràfic o de l’equip d’interactius, i ha guanyat incomptables premis en aquests camps. Tot i això, la direcció considera que el component visual hauria de formar part de moltes més de les històries que expliquen. Els elements visuals permeten, en molts casos, narrar millor un tema, o facilitar-ne la comprensió, o proporcionen una experiència molt més gratificant a l’usuari.

8. Camí llarg i complex
Repassar amb detall l’evolució del The New York Times durant les dues últimes dècades és descobrir que el camí de la transformació digital d’una companyia de mitjans és molt llarg i molt complex. El Times va anunciar, ja el 2005, la integració de les redaccions impresa i digital. Des de llavors, han passat més d’onze anys i el digital, sense cap dubte, ha anat guanyant molt terreny. Tot i així, encara avui es pot apreciar el pes i la gran influència que té el producte imprès en el treball diari del Times, malgrat els múltiples esforços aplicats per donar prioritat al digital.

The New York Times Company és, el 2017, una empresa molt diferent a la de l’any 2000. Les seves propietats s’han reduït notablement: ja no té estacions de televisió, ni altres diaris regionals, ni emissores de ràdio, ni revistes. Tota l’activitat se centra en el diari i la marca The New York Times. Fruit d’aquest canvi, la companyia ha reduït enormement la plantilla i ha passat de 14.000 empleats l’any 2000 a solament 3.710 a final de 2016.

9. Repensar el diari imprès
Els directius del Times continuen considerant que a l’edició impresa li queden bastants anys de vida. Però perquè el diari de paper segueixi tenint un rol rellevant en el negoci del Times, cal adaptar-ne la fórmula a les noves maneres de consumir informació. The New York Times està abordant aquests canvis des de diferents fronts.

D’una banda, s’ha creat un equip especialitzat (Print Hub) dedicat a preparar l’edició impresa del Times. Aquest equip d’experts en el paper permetrà que nombrosos recursos de les seccions del diari que es dediquen a preparar l’edició en paper de l’endemà puguin concentrar-se a potenciar, encara més, l’oferta informativa digital, considerada prioritària. Un dels elements més nous relacionats amb l’edició impresa del Times és el desenvolupament de suplements especials exclusius, disponibles únicament en paper, que intenten dotar el diari imprès d’un valor diferencial.

10. Treball col·laboratiu
Trencar barreres entre els diferents departaments de la companyia i aconseguir que treballin de manera col·laborativa. Aquesta ha estat una de les principals transformacions que ha intentat impulsar la direcció de la The New York Times Company durant les dues últimes dècades. Així treballa, des de l’inici, l’equip NYT Beta, que impulsa nous projectes.  A la redacció, periodistes, editors gràfics, dissenyadors o programadors fa anys que col·laboren en projectes informatius. Gràcies a això, gaudeix d’un enorme prestigi en el periodisme visual i interactiu. El diari està redissenyant-ne les instal·lacions a l’edifici de la Vuitena Avinguda de Manhattan. A més de reduir el nombre de plantes ocupades, un dels principals objectius de la reorganització física és el d’afavorir el treball col·laboratiu. Per això, es crearan més espais oberts.