La figura del director o directora del departament de comunicació, fins fa poc coneguda com a cap del gabinet de premsa, continua actuant com a mediador i nexe connector entre la institució i els mitjans, entre la institució i els ciutadans (accions de comunicació externa) i entre la institució i la resta de departaments i àrees que la conformen (accions de comunicació interna).
I en aquesta tasca de mediació, el rol del dircom s’erigeix com a garant de la imatge, de la reputació i del prestigi d’“allò públic”. És també qui ha de vetllar per l’increment del capital d’actius intangibles: la notorietat, la marca, la imatge i la reputació corporatives, amb un objectiu primari: facilitar informació a la societat, en un constant estat de portes obertes que mostrin les administracions com a ens propers, resolutius i fiables.
Avui, el reconeixement de la tasca del dircom i la seva posició dins de l’staff administratiu pren força. Les administracions han entès, potser una mica tard, la importància de comptar amb equips d’experts capaços de coordinar, seleccionar, prioritzar, compartir i divulgar la informació, cultivant una imatge positiva d’una entitat que sent com la seva “pròpia empresa” i tenint cura que la marca no es deteriori per l’efecte d’una estratègia comunicativa desencertada. Joan Costa afirma que “el director de comunicació és qui dota de sensibilitat el missatge corporatiu”, qui “compta amb llibertat i responsabilitat al si de la junta directiva empresarial”. “Es tracta del portaveu de l’empresa, del defensor de la marca i de la imatge corporativa i del garant de la reputació”, afegeix.
El dircom ha de tenir una visió global de la comunicació de la institució, ha de controlar la gestió d’actius intangibles com una manera de revalorar la imatge corporativa de l’empresa, ha de conèixer tots i cadascun dels àmbits definits i ha de dependre directament del màxim responsable institucional, així com formar part dels òrgans de govern institucionals. Només així serà capaç de realitzar amb solvència i professionalitat la seva tasca, disposant de la màxima informació possible per abordar la gestió diària, a mitjà i llarg termini.
En el cas de les institucions públiques, això suposa un problema, no tant a curt com a mitjà i llarg termini. Al dependre de la cúpula institucional, són considerats llocs de confiança i la permanència en el càrrec depèn dels processos i dels períodes d’elecció de responsables institucionals. En organismes públics com ajuntaments, comunitats autònomes i govern central, tot i que també a universitats i fundacions públiques, els períodes solen ser de quatre anys, fet que determina el desenvolupament d’una estratègia comunicativa fixada o establerta per a aquest període de temps. L’estratègia pot canviar radicalment en el termini següent, cosa que fa oscil·lar la imatge i la reputació de la institució en els públics receptors.
Convertit en nexe directe amb la cúpula institucional i amb els diferents estaments de l’organigrama, el dircom incideix en la necessitat de remar en una mateixa direcció, que defensi amb força un missatge clar de la institució.
Com a divulgador especialitzat converteix la informació sotmesa a processos burocratitzats en “apta per als mitjans i la ciutadania”. El reconeixement del dircom i del departament de comunicació, clau per al flux d’una informació coherent, que respongui a necessitats i preguntes dels ciutadans, reverteix en una actitud d’escolta i de receptivitat per part dels màxims responsables, que dipositen la confiança en els experts, a diferència del que passava en etapes passades en què l’opinió dels directors de comunicació tenia escassa consideració davant de la presa de decisions polítiques.
Davant les crítiques a una tasca compromesa amb l’exercici públic que alguns confonen amb una actitud de submissió davant les ideologies, els partits i els governs, els actuals dircoms, amb el suport de reconegudes associacions i consultories expertes en la gestió comunicativa, incideixen en un model obert, plural i integrat, allunyat de males praxis, que converteixi els responsables en una baula imprescindible per tal de garantir els fluxos informatius, el contrast de fonts i l’eficàcia dels processos de producció de notícies institucionals, sempre a partir d’objectius i estratègies prèviament establerts. Un bon dircom no actua des de la improvisació, sinó que planifica, dissenya i avalua.
Compta amb un pla estratègic, un procediment vinculat a quatre fases: investigació preliminar, estratègia, pla d’acció i control de l’eficiència i l’avaluació de l’eficàcia del pla establert. Segueix un esquema per respondre a les preguntes de base: a qui (públics claus), per què (objectius), com (estratègies), sobre què (temes), què (idees força), en quin context (escenaris), mitjançant (tàctiques i pla d’acció), on (canals i suports), quan (calendari), quant (pressupost).
Així mateix, demostra estar preparat per tallar les crisis i resoldre-les, de manera que afectin el mínim possible la imatge corporativa de la institució (comunicació de crisi/manual de crisi/comissió de crisi).
Han de quedar enrere les desavinences dels departaments de comunicació amb periodistes i mitjans. El llast que ha perseguit els directors de comunicació dels serveis públics ha dibuixat una imatge errònia de la realitat, salvant excepcions. La crítica dels periodistes dirigida cap als gabinets de comunicació ressalta la lentitud, els obstacles, la manipulació informativa o el desistiment de funcions, anteposant l’interès de la institució a l’interès públic. La imatge dels departaments de comunicació com a murs protectors del poder ha quedat enderrocada per noves maneres de comunicació, més àgils i més acords amb l’exercici no només de comunicar, sinó de fer-ho bé, una acció compartida per les estructures mediàtiques i polítiques.
La figura del director de comunicació d’una institució pública requereix coordinar una multiplicitat de funcions i de persones en pro d’un posicionament òptim davant de la societat i davant de la institució que representa. El dircom ha de captar els públics estratègics (stakeholders), tant externs (clients, accionistes, proveïdors, líders d’opinió, mitjans de comunicació, institucions i administracions públiques), com a interns (empleats), mitjançant una tasca constant de fidelització, ha de planificar els issues (temes) i les idees força.
Per descomptat, recolzat en un equip. La multiplicitat d’àmbits vinculats a la comunicació requereix experts en publicitat, màrqueting, relacions públiques i xarxes socials que se sumin al treball de periodistes, coordinats pel màxim responsable de la cadena, intentant informar, respondre i visualitzar les accions definides a l’agenda institucional pública. Els bons resultats de campanyes, publicacions, presentacions de pàgines web, relacions institucionals i mediàtiques es deuen a accions de coordinació planificades i estudiades amb previsió.
Elaboració del dossier digital, gestió d’esdeveniments, atenció directa i àgil als mitjans de comunicació, convocatòries, organització de rodes de premsa, entrevistes, visites i accions complementàries, dibuixen el marc de la comunicació externa; a nivell intern, coordinar la informació i fer-la arribar a tots els sectors de l’organització, implementant estratègies comunes que derivin en un millor coneixement i accés als serveis públics són funcions no menys importants.
En els darrers anys s’ha avançat en la percepció, consolidació i projecció de les direccions de comunicació i dels seus responsables en l’àmbit acadèmic, professional i social. Tot i això, se segueix mantenint l’herència de models de comunicació basats més en accions puntuals i, de vegades improvisades, que en plans estratègics que ajudin a la implementació del valor de la informació, de les fonts i de les estructures corporatives que representen. El veritable dircom de les institucions públiques encara s’ha de descobrir. S’entreveu la tendència, però ressorgeixen els fantasmes del passat que no afavoreixen la integració, la independència, la capacitat de decisió i la planificació estratègica que redundin en el benefici primer i últim del públic.
En qualsevol cas, serveixin com a model d’experiències vives, contacte directe amb els mitjans i amb els públics i gestió compromesa aquests nou casos reals que, sense perdre el nexe amb procediments passats, aporten un compromís social amb el servei públic. Reinventar-se és el camí per reforçar la identitat, la imatge, el prestigi social i, sobretot, la confiança de la ciutadania.
Aquest article es va publicar l'octubre de 2022 a la revista Capçalera número 191.
Encara no hi ha comentaris, pots ser el primer
Deixa el teu comentari